الجامعة الإسلامية في تقييم الأداء الإداري كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة
الجامعة الإسلامية في تقييم الأداء الإداري كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة
الجامعة الإسلامية في تقييم الأداء الإداري كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة
الجامعة الإسلامية في تقييم الأداء الإداري كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة
تجربة الجامعة الإسلامية في تقييم الأداء الإداري
كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة
أ. إياد الدجني *
مقدمة:
نقوم في حياتنا اليومية وبشكل مستمر بتكوين آراء عن الناس الذين نتعامل معهم، وتكوين الآراء بلغة إدارة الموارد البشرية فيما يعرف (بتقييم الأداء)، حيث تعد عملية قياس وتقييم الأداء من العمليات المهمة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية، فعن طريق القياس والتقييم تتمكن المؤسسة من الحكم على دقة السياسات والبرامج التي تعتمدها، سواء أكانت سياسات استقطاب واختيار وتعيين، أم برامج وسياسات تدريب وتطوير ومتابعة لمواردها البشرية، كما يمكن أن تستخدم العملية إذا ما أجادت المؤسسة في إنجازها، وسيلة جذب للقادمين الجدد من الموارد البشرية ذات التركيب النوعي الجيد للمؤسسة، وقد تعكس عملية تقييم الأداء الصورة القانونية والاجتماعية والأخلاقية للمؤسسة، وبذلك يمكن اعتبار تقييم الأداء مدخلاً ضرورياً للتحسين المستمر وتطبيق الجودة الشاملة في المؤسسات المختلفة.
مشكلة الدراسة.
على الرغم من أن قياس الأداء الإداري للعاملين في مؤسسات التعليم العالي قد بدأ في وقت مبكر لتطوير أدائها باستمرار إلا أنه واجه العديد من المعوقات التي أدت إلى عدم تحقيقه لأهدافه بكفاءة وفاعلية نظراً لأن إصدار أي حكم موضوعي يتطلب وجود معايير ومؤشرات أداء واضحة وكمية يمكن القياس بناءً عليها بدقة وموضوعية ويمكن صياغة مشكلة الدراسة الحالية في السؤال الرئيس التالي:-
- ما تجربة الجامعة الإسلامية في تقييم الأداء الإداري كمدخل لتطبيق الجودة الشاملة؟
ويتفرع من السؤال الرئيس الأسئلة التالية:
أ. ما واقع تقييم الأداء الإداري في الجامعة الإسلامية قبل العام 2006م.
ب. ما خطوات إعداد دليل التقييم في الجامعة؟
ج. ما التوصيات المقترحة لتحسين عملية التقييم من وجهة نظر المدراء؟
أهداف الدراسة.
تهدف هذه الدراسة إلى:
1. التعرف على واقع تقييم الأداء في الجامعة الإسلامية ومراحل تطوره.
2. التعرف على واقع تقييم الأداء في الجامعة الإسلامية ومراحل تطوره .
3. نشر ثقافة تقييم الأداء، والوعي بأهمية برامج التقييم بين العاملين في الجامعة الإسلامية.
4. دعم عملية ضمان الجودة الشاملة في البعد الإداري في الجامعة الإسلامية .
5. اقتراح برامج للتغلب على أوجه القصور المختلفة للارتقاء بنماذج تقييم الأداء في الجامعة الإسلامية.
6. عرض الجهود المبذولة في الجامعة الإسلامية وتجربتها في إعداد دليل ونماذج تقييم أداء الموظفين الإداريين؛ باعتبارها خطوة على طريق تحقيق الجودة الشاملة.
7. فتح المجال أمام المؤسسات التعليمية للاستفادة من تجربة الجامعة الإسلامية في مجال تقييم الأداء
أهمية الدراسة:
تنبع أهمية الدراسة من حاجة الجامعة الإسلامية إلى تطوير نماذج لتقييم الأداء المعمول بها في الجامعة؛ لكي تصبح أكثر دقة و موضوعية ولتعكس صورة صادقة لنتائج التقييم بحيث يمكن أن تكون أساساً يعتمد عليه في القرارات المتعلقة بإدارة شئون الموظفين، من حوافز بشقيها الإيجابي والسلبي إلى جانب التدريب المبني على التقييم وتكون بذلك مساهمة ومدخلاً في إطار تحقيق الجودة الشاملة في الجامعة الإسلامية.
حدود الدراسة :
تقتصر هذه الدراسة على تقييم الأداء للموظفين الإداريين والأكاديميين أصحاب المناصب الإدارية بالجامعة الإسلامية بغزة للعام 2007م.
منهج الدراسة :
تعتمد هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي لوصف وبيان واقع تقييم الأداء في الجامعة الإسلامية، كما تعتمد على المنهج البنائي من خلال تقديم الدراسية دليلاً مقترحاً للتقييم في ضوء متطلبات الجودة.
مجتمع الدراسة وعينتها:
يتألف مجتمع الدراسة من مدراء الوحدات الإدارية والأكاديمية في الجامعة والبالغ عددهم (30) موظف في جميع الوظائف الإدارية وتتألف عينة الدراسة من كامل المجتمع.
أداة الدراسة.
قام الباحث ببناء بطاقة المقابلة للتعرف على رأي المدراء بنماذج تقييم الأداء في الجامعة ودليل التقييم والتوصيات المقترحة لتحسينه.
التعريف بالجامعة الإسلامية.
الجامعة الإسلامية بغزة مؤسسة أكاديمية مستقلة من مؤسسات التعليم العالي، تعمل بإشراف وزارة التربية والتعليم العالي، أنشئت في عام 1978 وهي عضو في : اتحاد الجامعات العربية، ورابطة الجامعات الإسلامية، ورابطة جامعات البحر المتوسط، والإتحاد الدولي للجامعات، وتربطها علاقات تعاون بالكثير من الجامعات العربية والأجنبية، وقد اهتمت الجامعة بتحقيق الجودة في برامجها وفي أدائها المؤسسي بشكل عام على الصعيدين الأكاديمي والإداري، فخصصت لجنة الجودة الإدارية؛ لِتُعنى بتحسين أنظمة وإجراءات وبيئة العمل.
وقد وصل عدد طلبة الجامعة في الفصل الدراسي الأول للعام الجامعي 2006-2007 إلى (20156) عشرين ألفاً مائةٍ وستةٍ وخمسينَ طالباً وطالبة موزعين على (10) عشر كليات جامعية بالإضافة لبرامج الدراسات العليا. وبلغ عدد موظفي الجامعة (1227) ألفاً ومائتين وسبعةً وعشرين موظفاً أكاديمياً وإدارياً.
مفهوم تقييم الأداء.
تعد وظيفة تقييم أداء العاملين من أهم الوظائف التي تمارسها إدارة الموارد البشرية، ويعتبر تقييم الأداء Performance Appraisal أو تقييم الكفاءات أو تقييم أداء العاملين ، كلها جمعاء مسميات مترادفة غايتها تحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو سلوكية أو فكرية، وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف، فالعمل على تعزيز الأولى ومعالجة الثانية كضمانة أساسية لتحقيق فاعلية المؤسسة (السالم وصالح، 2002: 102).
كما يمكن القول: إن قياس الأداء يعني الحصول على حقائق أو بيانات محدودة، من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقييم أداء العامل لعمله ومسلكه فيه، في فترة زمنية محددة، وتقدير مدى كفاءته الفنية والعملية والعلمية للقيام بالواجبات المتعلقة بعمله الحالي وفي المستقبل، مما يتطلب تحليل وفهم وتقييم القدرات الإنسانية في إشغال وظائف في المستقبل ذات مستوى أعلى من مستوى وظائفهم الحالية وذلك لفتح مجالات التقدم الوظيفي، واستغلال الطاقات البشرية بالشكل وبالأسلوب الذي يحقق أهداف المؤسسة من خلال تحقيق رغبات الإنسان العامل (شاويش، 2005: 86). وقد عرّف (عبد الباقي) تقييم الأداء بأنه "دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم وملاحظة سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل وذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام بأعمالهم الحالية وأيضاً للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد في المستقبل وتحمله مسئوليات أكبر، أو ترقيته لوظيفة أخرى" (المدهون، 2005: 152).
طرق قياس أداء الموظفين.
توجد طرق متعددة لقياس أداء العاملين، ويمكن للمؤسسة المعنية أن تختار منها طريقة أو أكثر، وفيما يلي ذكر لأهم تلك الطرق (السالم وصالح، 2002)، (عبد الباقي، 2000):
1. طريقة التدرج البياني Graphic Rating Scale
تعتبر هذه الطريقة من أقدم وأبسط الطرق وأكثرها شيوعاً، حيث يقاس أداء الموظف بناءً على معايير محددة مثل: نوعية الأداء، كمية الأداء، المظهر، وتحدد الدرجات على أساس من(1– 5) أو (1– 3).
2. طريقة الترتيب Ranking
في هذه الطريقة يقوم المدير بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه ثم يقوم بترتيبهم تصاعدياً أو تنازلياً اعتماداً على أحسنهم كفاءة.
3. طريقة الوقائع الحرجة Critical Incedent Method
الهدف من استخدام هذه الطريقة هو استبعاد احتمال التقييم على أسس شخصية بحتة، ويتم تقييم الأداء في هذه الطريقة استنادا إلى سلوكيات الموظف أثناء العمل من خلال تسجيل المدير للوقائع والأحداث التي تطرأ خلال عمل الموظف سواء أكانت جيدة أم سيئة في ملف الموظف تمهيداً لإصدار حكمه على أداء الموظف أثناء التقييم الدوري.
4. طريقة قائمة الاختيار Checklist Method
تعتمد هذه الطريقة على قائمة مراجعة بأسئلة وعبارات محددة حول أداء الموظف، حيث يقوم المدير بالإجابة عن تلك الأسئلة، ثم يقوم بعد ذلك مدير الموارد البشرية بإعطاء الأوزان لتلك الإجابات دون علم القائم بالتقييم وفقاً لأهمية ووزن كل عبارة أو سؤال.
هذا إلى جانب طرق أخرى نكتفي بذكرها دون التعرض لتفصيلها.
5. طريقة التقرير المكتوب Essay Method
وهي طريقة بسيطة حيث يقوم المدير أو المشرف بكتابة تقرير تفصيلي عن الموظف يصف فيه نقاط القوة ونقاط الضعف التي يتمتع بها إضافة إلى جانب ما يمتلكه من مهارات يمكن تطويرها مستقبلاً، ومدى إمكانية التقدم الوظيفي والترقية لذلك الموظف.
6. طريقة التدرج البياني السلوكي Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
الهدف من هذه الطريقة هو التغلب على المشاكل التي امتازت بها طريقة التدرج البياني من افتراض أوزان واحدة لكل الخصائص على رغم اختلاف أهمية بعضها عن الآخر وخضوع معاييرها للجدل و إمكانية التحيز، وتقوم هذه الطريقة بإدخال العامل السلوكي في التقييم والوقائع الحرجة للموظف المراد تقييم أدائه.
7. طريقة الإدارة بالأهداف Management By Objectives
تقوم هذه الطريقة على مجموعة افتراضات أساسية خلاصتها أن العاملين في المنظمة يميلون إلى معرفة وفهم النواحي المتوقع منهم القيام بها ، ويرغبون في المشاركة بعملية اتخاذ القرارات التي تمس حياتهم ومستقبلهم ، كما يرغبون في الوقوف على مستويات أدائهم باستمرار ، والملاحظ لهذه الطريقة أنها تتم قبل عرض الأداء في الوقت الذي تقوم فيه الطرق الأخرى على التقييم بعد الأداء.
تحديد مصادر جمع البيانات لتقدير قياس الأداء (شاويش، 2005)
إن عملية قياس وتقييم الأداء لا تخرج عن كونها عملية جمع معلومات، ومن أهم عناصرها:
1. أن هناك شخصُ ما سوف يقوم بجمع المعلومات اللازمة للتقييم.
2. من أي مكان وموقع سيتم جمع المعلومات.
وهذان العنصران يوضحان أن هناك عدة مصادر لجمع البيانات والمعلومات اللازمة لقياس أداء العاملين، وفيما يلي عرض للجهات الأربع المتفق على أنه يمكن لها أن تقوم بعملية قياس الأداء:
1- الرئيس المباشر.
حيث تجمع أغلب الآراء على أن أنسب شخص تتوفر لديه المعلومات الكافية عن أداء الموظف أو العامل هو رئيسه المباشر.
2- التقييم الذاتي.
حيث يقوم بالتقييم وقياس الأداء هنا الفرد نفسه الذي يخضع للتقييم، خاصة إذا سبق لذلك الشخص أن اشترك في تحديد الأهداف الممكن تحقيقها، ويتميز هذا الأسلوب في أنه ينمي المقدرة لدى الأفراد بالاعتماد على النفس وتطوير أدائهم.
3- النظراء في العمل.
يقصد بالنظير هنا الزميل في نفس العمل والمستوى والمجموعة الذي يعمل معهم الفرد الذي يتم تقييمه وقياس أدائه، ويرجع السبب في إسناد مهمة التقييم للنظراء في العمل، ذلك لأن لديهم معلومات كافية عن سلوك وأداء وانجاز الفرد نتيجة احتكاكهم المستمر به.
4- المرؤوسون
والمقصود هنا أن يقوم المرؤوس بقياس وتقييم أداء رئيسه بحيث يدلي بآرائه وبالمعلومات المتوفرة لديه عن رئيسه بما يتعلق بسلوكه وأدائه في العمل، وذلك نتيجة الاحتكاك اليومي والمستمر بينهما ليتم تقييمه والحكم على مستوى كفاءته.
معايير تقييم الأداء. Criteria performance appraisal
ويقصد بمعايير الأداء: الأساس الذي ينسب إليه الفرد وبالتالي يقارن به للحكم عليه، أو هي المستويات التي يعتبر فيها الأداء جيداً ومُرضياً. (الهيتي، 2003: 202)
ويعتبر تحديد هذه المعايير أمراً ضرورياً لنجاح عملية التقييم، ويتم وضع معايير الأداء من خلال عدة طرق أهمها:
§ استخدام ثقافة العصف الذهني والتفكير الإبداعي.
§ ترتيب الأولويات حسب أهميتها ودرجة صعوبتها.
§ وضع أولويات ضمن الأولويات.
§ استخدام عناصر الجودة والكمية والوقت والعملية في صياغة المهام وتحديد طرق قياس التنفيذ فيها.
§ مراجعة معايير الأداء السابقة المستخدمة والعمل على تقييم مدى فائدتها في قياس أداء العمل.
§ مناقشة المعايير مع المديرين. (تيشوري، 2006)
ويرى الباحثان أن معايير تقييم الأداء ينبغي أن تنطلق من الوصف الوظيفي المعتمد في الجامعة باعتباره الوثيقة المكتوبة التي توضح ما هو مطلوب من الموظف فعله في إطار عمله الوظيفي داخل المؤسسة، ثم من مؤشرات الأداء المتوقعة باعتبارها معيار التطور المطلوب الوصول إليه، ويأتي أخيراً مراعاة متطلبات تحقيق الجودة باعتبارها أساساً للتميز.
· مشكلات ومعوقات تقييم الأداء.
تتعدد المشكلات التي تواجه عملية تقييم أداء الموظف تبعاً لمتغيرات ذات علاقة بطبيعة الوظيفة أو المقيم أو نظام المؤسسة، ويمكننا أن نجمل أهم هذه المشكلات في النقاط التالية:-
1) مشاكل ذاتية تتعلق بأطراف عملية التقييم وأهمها:
أ. التمييز الشخصي للمقوِّم سواء كان تحيزاً مقصوداً أو غير مقصود.
ب. ميل الرئيس المباشر إلى تقييم المرؤوس إيجابياً أو سلباً متأثراً بآرائه المسبقة أو انطباعاته الشخصية المكونة مسبقاً.
ج. الميل نحو الوسط والأخذ بالأحكام الوسطي دون تمايز ملحوظ بين بنود التقييم مما يصعب على الإدارة تحديد الوضع الحقيقي للأداء، الأمر الذي يؤثر سلباً في تحديد البرامج الملائمة لتدريب العاملين.
د. التعارض بين أهداف الموظف وأهداف الجامعة.
ه. تأثير شخصية المقوم وطريقة تفكيره ودوافعه في تقييم الأفراد فقد يميل المقّوم إلى التشدد فيكون تقييم دائماً أقل من مستوى الأداء الفعلي للأفراد وعلى العكس قد يميل المقوم إلى التسهيل فيختلف تقييم الأفراد تبعاً لمسئوله المباشر. (أبو شيخة، 2000، 248 – 249).
و. تأثير الهالة بسبب تأثر القائم بالتقييم ببعض صفات أو خصائص المقَّيم مما يجعله يسقط هذا التأثير لبعض البنود على مجمل النقاط.
ز. الأولية والحداثة: إذا يعتمد القائم بالعملية إلى الأخذ بالأداء الأولي للفرد دون الأخذ بعين الاعتبار التطورات اللاحقة لأول عملية تقييم، أو أن يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث مستوى للأداء، وفي الحالتين لا تعتبر عملية التقييم دقيقة. (الهيتي، 2003، 214).
2) مشاكل موضوعية ترتبط بمدخلات وعمليات ونشاط القياس والتقييم ويمكن إيجازها بالآتي:-
أ. صعوبة تحديد أوزان مقبولة لكل عنصر من عناصر التقييم.
ب. صعوبة تحديد جميع العناصر ذات التأثير في أداء الموظف خاصة في حالة استخدام نموذج موحد لعدد كبير من الموظفين.
ج. عدم قابلية بعض عوامل التقييم للقياس لا سيما في قضايا الاتجاهات والانتماء والإخلاص، إضافة إلى صعوبة إخضاع عوامل أخرى للقياس الكمي الدقيق. (شيخة، 2000، 250).
د. سوء اختيار معايير التقييم وتظهر هذه المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فهم غايات المعيار الذاتي أو الموضوعي مما يفوت على المؤسسة فرصة استثمار هدف عملية القياس.
ه. الخطأ في اختيار وقت التقييم حيث على المؤسسة أن تحدد عدد المرات التي ستقوم بها بقياس الأداء. (الهيتي، 2003، 216).
ويرى الباحثان أن هناك العديد من الوسائل للحد من هذه المشكلات من خلال التأكد من فهم المشكلة وتحديد الهدف الأساسي الذي تريده المؤسسة من عملية التقييم، واختيار الطريقة الأنسب للتقييم المشار إليها سابقاً، ثم تدريب الجهات المعنية بالتقييم ونشر الثقافة اللازمة بالهدف المطلوب قبل البدء بعملية التقييم. وأخيراً توفير الأجواء والوقت الملائمة للتطبيق.
وهناك إرشادات وخطوط عريضة أوردها (ديسلر) لتطوير عملية التقييم هي:
1- إجراء تحليل وظيفي لضبط المعايير والمقاييس المطلوبة لأداء وظيفي ناجح.
2- دمج هذه المعايير والمقاييس في وسيلة تقييم مناسبة.
3- استخدام أبعاد فردية محددة للأداء الوظيفي مثل الكم والكيف.
4- إخبار كل من الموظفين والقائمين بالتقييم بمعايير الأداء كتابياً.
5- عند استخدام مقاييس التقييم البياني تجنب أسماء الخصائص المعنوية (مثل الأمانة والإخلاص).
6- استخدام معادلات وتقييمات إشرافية (مثل المقالات) كأحد عناصر عملية التقييم الشامل.
7- تدريب المشرفين على استخدام وسيلة التقييم بشكل صحيح. وإعطاء التعليمات حول كيفية استخدام معايير ومقاييس التقييم.
8- السماح للمقِّيمين بالاحتكاك اليومي بالموظفين الذين يتم تقييمهم.
9- وضع عمليات التقييم على أساس تقييمات منفصلة لكل بعد من أبعاد الأداء الوظيفي.
10- كلما أمكن يجب أن يكون هناك أكثر من مقِّيم يدير التقييم بشكل مستقل. وقد تساعد هذه العملية على تفادي الأخطاء والتحيزات.
11- لا ينبغي على المقِّيم الواحد أن تكون له مطلق السيطرة والسلطة لتحديد الإجراء أو الفعل الشخصي، لذا يفضل استخدام أكثر من مقيم للحكم عليه.
12- يجب أ ن تتاح للموظفين فرصة مراجعة التقييم وكتابة التعليقات سواء على الورق أو شفهياً قبل أن يكون التقييم نهائياً.
13- تسجيل جميع المعلومات والأسباب حول القرار الشخصي في وثائق.
14- إعطاء إرشاد ودليل تقييمي لمعاونة ذوي الأداء المنخفض على تحسين أدائهم. (ديسلر، 2003، 341).
الدراسات السابقة :
1. دراسة (عواد، 2005) بعنوان: "تقييم نظام قياس الأداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية ـ قطاع غزة"
هدفت الدراسة إلى تحليل نظام تقييم الأداء المتبع في مؤسسات السلطة الوطنية الفلسطينية والتعرف على واقع وممارسات نظم تقييم الأداء المطبقة فيها، وقد استخدم الباحث المنهج التحليلي الوصفي، وقد اعتمدت الدراسة على الاستبانة كأداة لجمع البيانات طبقت على عينة عشوائية شملت (520) موظف من مختلف مؤسسات السلطة، وقد توصلت الدراسة لنتائج عدة أهمها:
أ. وجود ضعف عام في نظام التقييم وعدم الجدية والالتزام من الجهات الإشرافية العليا لتطبيقه.
ب. وجود انطباع سلبي لدى الموظفين حول النظام بسبب عدم وضوح المعايير التي تستند إليها عملية التقويم. (عواد، طارق، تقييم نظام قياس الأداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية، رسالة ماجستير، الجامعة الإسلامية، غزة).
2. دراسة (النونو، 2004) بعنوان: "سياسات تقييم أداء العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة" .
هدفت الدراسة إلى التعرف على نظام تقييم الأداء وواقع السياسات المتبعة في تقييم أداء الموظفين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة، وقد استخدمت الباحثة المنهج التحليلي الوصفي، وقد اعتمدت الدراسة الاستبانة كأداة لجمع البيانات طبقت على عينة طبقية عشوائية شملت (20%) من مجتمع العينة، وتوصلت الدراسة للعديد من النتائج أهمها:
أ. عدم توفر متطلبات تقييم أداء الموظفين الواجب توفرها.
ب. افتقار النظام إلى معايير علمية وموضوعية ووسائل متنوعة لجمع المعلومات اللازمة لعملية التقييم.
ج. ضعف في مستوى كفاءة الموظفين القائمين على عملية التقييم إضافة إلى مجموعة من المعوقات التي تحول دون الوصول إلى تقدير موضوعي لأداء الموظفين. (النونو، نائلة، (2004)، سياسات تقييم أداء العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزة، رسالة ماجستير، الجامعة الإسلامية، غزة).
3. دراسة (Grase, Khaury ،2002( بعنوان "فاعلية تقييم أداء أعضاء هيئة التدريس بجامعة بيرزيت" حيث كشفت الدراسة أن نظام تقييم الأداء في جامعة بيرزيت للمدرسين هو عبارة عن نظام روتيني، تقليدي، يسير بآلية بطيئة وليس له تأثير قوي على المدرسين وذلك بسبب عدم وجود تغذية راجعة للنظام، وكذلك كان تأييد كبير لفكرة أن تطبيق عملية التقييم بطريقة أفضل يؤدي إلى تحسين أداء الأكاديميين وأداء الجامعة، هذا بالإضافة إلى ضرورة وجود عدالة في إتباع خطوات التقييم ونزاهة المقيم وعدم تحيزه مما ينتج عنه زيادة الرضا الوظيفي وارتفاع في نسبة الاستقرار والانتماء الوظيفي عند الأكاديميين.
4. دراسة (جامعة Barford، 2002) بعنوان "هل تم تقييمك بالمبالغة دراسة مسحية للهيئة الإدارية بالجامعة"، يوضح الباحث أن قليلاً من الدراسات تمت حول فهم وتصور العاملين في المؤسسات التعليمية العليا لنظم تقييم الأداء في جامعة Bradford نظم تقييم الأداء حتى الآن هي عملية اختيارية وعليه قام الباحث بدراسة أربعة أقسام في الجامعة للوقوف على تصورات ووجهات نظر العاملين في هذه الأقسام، وخلصت الدراسة إلى أن نتيجة لعدم أخذ عملية التقييم الطابع الرسمي فإن القليل من الجهد بذل لإيجاد حوار رسمي بين العاملين والإدارة حول وجهات نظرهم بالنسبة لأدائهم، الأهداف الشخصية والمسار الوظيفي، وعليه خلصت الدراسة إلى وجود حاجة ماسة لتطوير هذا النظام ومنحه الصفة الرسمية والتنظيمية اللازمة وكذلك الاهتمام بالتدريب وكذلك لتحديد خطوط ومسؤوليات المدراء التنفيذيين.
5. دراسة ( Pauline, Fell، 2001 ) بعنوان "تقييم الطاقم الإداري بالجامعة" وهدفت الدراسة إلى إبراز دور السياسات الجامعية في تقييم أداء الكادر الإداري وأثرها على فاعلية الأداء وقد استخدم الباحث منهج تحليل المحتوى وقد خلصت الدراسة للنتائج التالية:
أ. أن الذين مارسوا سياسة التقييم لمسوا أنها تجربة مشجعة وذات قيمة كبيرة حيث ساعدتهم في تحفيز الموظفين على العمل كما ساعدت على التخطيط للتطوير الوظيفي لهم.
ب. إعطاء اهتمام أكبر لاتباع سياسة 360 درجة في التقييم والتركيز على التقييم التصاعدي والعمل ضمن روح الفريق والتقييم ذو الاتجاهين حيث يعطي صورة أوضح عن الواقع.
6. دراسة (الحمود، 1994) بعنوان "تقييم الأداء الوظيفي: الطرق، المعوقات، البدائل"
هدفت الدراسة إلى إخضاع عملية تقييم الأداء الوظيفي لعملية تحليلية عميقة وإبراز إطارها في ثلاث محاور رئيسة وهي: محور طرق تقييم الأداء، محور معوقات تقويم الأداء ومحور إجراءات عملية تقييم الأداء وقد اتبع الباحث المنهج التحليلي الوصفي في تحليل الدراسات العلمية لموضوع الدراسة وقد استخدم الباحث أداة الملاحظة المباشرة في تحقيق نتائج البحث حيث خلص إلى أهم النتائج التالية:
أ. أن أي عملية تقييم أداء ينبغي أن تهدف إلى تطوير الموظفين فقط وليس إلى عقابهم أو مكافأتهم.
ب. إن نتائج عمليات تقييم الأداء الوظيفي ما هي إلا مؤشرات قابلة لمعايير الصح والخطأ في آن واحد ولا ينبغي أن تكون أساساً لبناء أي قرار جوهري.
ج. ضرورة تنويع نماذج مصادر لجمع البيانات الضرورية لإجراء عمليات التقييم. (الحمود، أحمد، (1994) تقييم الأداء الوظيفي: الطرق، المعوقات، البدائل، الإدارة العامة، المجلد الرابع والثلاثون، العدد 3، السعودية، الرياض).
7. دراسة (جاب الله، 1991) بعنوان "محددات ونتائج ثقة العاملين في عدالة ودقة نظم تقييم الأداء"
هدفت الدراسة إلى اختبار عدد من المحددات أو المتغيرات من المحتمل أن تكون ذات تأثير على ثقة العاملين في نظم تقييم الأداء وكذلك اختبار تأثير ثقة العاملين في نظام تقييم الأداء على مستوى كل من الرضى عن الرئيس المباشر والولاء أو الانتماء للمنظمة وقد تكون مجتمع الدراسة من جميع المشاركين في برامج مركز التنمية الإدارية التابع بقطاع الغزل والنسيج بالإسكندرية خلال شهر سبتمبر 1990، وعددهم 220 مشاركاً، وتم استخدام عينة طبقية عشوائية حجمها 60% من مجتمع الدراسة وتم تجميع بيانات البحث من خلال قائمة استقصاء.
ومن أهم نتائج الدراسة بأن ثقة العاملين في نظام تقييم الأداء المطبق بالمنظمة تزداد كلما كان هؤلاء العاملون راضين عن تقديراتهم في آخر تقييم للأداء، وكلمات كانت لديهم فرصة كافية لإبداء رأيهم في هذه التقديرات، وكلما شعروا بأن لدى رئيسهم المباشر إلمام كافي بجوانب عملهم، وكلما اتفقت وجهة نظرهم مع وجهة نظر رئيسهم المباشر حول معايير الأداء الجيد، وكلما حرص الرئيس المباشر على مناقشتهم للوصول إلى أهداف وخطوات عملية لعلاج قصور الأداء في المستقبل. (جاب الله، رفعت، (1991)، محددات ونتائج ثقة العاملين في عدالة ودقة نظم تقييم الأداء، مجلة علمية، كلية الإدارة والاقتصاد، العدد الثاني، جامعة قطر، ص 129 - 163 ).
التعقيب على الدراسات السابقة:
من خلال عرض وتحليل الدراسات السابقة نستخلص النتائج التالية:
1. ركزت معظم الدراسات بإبراز واقع تقييم أداء العاملين في مؤسسات التعليم العالي من خلال المنهج الوصفي التحليلي مثل دراسة (النونو، 2004) التي درست واقع تقييم الأداء في مؤسسات التعليم العالي الحكومية ودراسة جامعة (Barford، 2002) التي درست نظم تقييم الأداء للهيئة الإدارية بالجامعة، ودراسة (Fell، 2001) التي تناولت السياسات الجامعية في تقييم أداء الكادر الإداري وأثرها على فاعلية الأداء، ودراسة (Grase Khaur) في تقييم أداء أعضاء هيئة التدريس بجامعة بيرزيت.
2. تناولت بعض الدراسات السياسات والأنظمة المتبعة في تقييم الأداء ومدى فعاليتها وارتباطها بأنظمة الحوافز مثل دراسة (عواد، 2005) والتي أبرزت قصور أنظمة التقييم وعدم وضوح المعايير ودراسة (النونو، 2004) والتي تناولت افتقار النظام إلى معايير علمية وموضوعية وعدم توفر متطلبات التقييم، ودراسة (Fell، 2001) والتي تناولت دور السياسات الجامعية وتقييم الكادر الإداري وأثرها على فاعلية الأداء.
3. أشارت دراسة (جاب الله، 1991) إلى عدد من المحددات أو المتغيرات ذات الأثر على ثقة العاملين في نظم تقييم الأداء والتي ركزت على ضرورة إعطاء فرصة أكبر للعاملين لإبداء آرائهم في تقديرات مسئوليهم لهم، كما أن نسبة الرضا تكون أكثر في حالات اتفاق وجهات نظر بين الرئيس والمرؤوس.
4. انفردت دراسة (الحمود، 1994) بربط عملية التقييم بهدف التطوير وليس بهدف العقاب والثواب، وقد ركزت الدراسة على ضرورة تنويع مصادر جمع البيانات ليصبح التقييم أكثر دقة.
5. قدمت دراسة (Fell، 2001) اقتراحاً بتبني سياسة التقييم التصاعدي وإتباع سياسة 360 درجة في التقييم والتقييم ذو الاتجاهين لإعطاء صورة أوضح عن الواقع.
وقد خلصت الدراسات السابقة إلى مجموعة من النتائج أهمها:
1- أن هناك توجهاً إيجابياً نحو استخدام التقييم إذا توفرت له مقومات نجاحه (المعايير الواضحة، الحوافز، أن يكون هدفه التطوير والارتقاء).
2- حاجة أنظمة التقييم الحالية إلى تطوير من خلال تنويع النماذج، وتعدد مصادر التقويم، ووضوح المعايير.
3- إن الجامعات التي مارست عملية التقييم لمست أنها تجربة مشجعة وساعدتهم على تحفيز الموظفين وتحديد احتياجاتهم من التطوير.
وتتفق الدراسة الحالية مع معظم الدراسات السابقة في منهج الدراسة وفي دراسة واقع تقييم الأداء في مؤسسة من مؤسسات التعليم العالي، كما تتفق مع دراسة (النونو، 2004) ودراسة (عواد، 2005) مع ضرورة وضع معايير علمية وموضوعية ووسائل متنوعة لجمع المعلومات اللازمة لعملية التقييم.
وتختلف الدراسة عن الدراسات السابقة في كونها قدمت نماذج عملية ووصفت معايير محددة مستقاة من الوصف الوظيفي إلا أنها استفادت من نتائج الدراسات السابقة في تقديم التوصيات والمقترحات، كما استفادت في عرض الإطار النظري والمراجع المستخدمة.
وأهم ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة في أنها استخدمت المنهج البنائي لبناء نماذج ومعايير تفسيرية مرتكزة على مؤشرات الأداء المطلوبة إضافة إلى الوصف الوظيفي لكل وظيفة وفقاً لنماذج متعددة، كما أنها تميزت بوضع نماذج لعمداء الكليات ورؤساء الأقسام باعتبارهم أصحاب مناصب إدارية في الجامعة.
ركائز ومنطلقات فكرة دليل التقييم
ارتكزت فكرة دليل تقييم الأداء على الأمور التالية:-
1. تقسيم الوظائف في الجامعة بحسب التصنيف الوظيفي المعتمد حيث بلغ عدد النماذج المناسبة لتلك الوظائف تسعة نماذج هي: ( مدير، مهني ، موظف إداري 1، موظف إداري2 (يتعامل مع الجمهور) ، سكرتير، فني صيانة إشراف ، فني صيانة 2، حرفي ، عامل).
2. اعتماد الوصف الوظيفي كأساس لبناء أسئلة استبانة التقييم.
3. اعتبار مؤشرات الأداء الذي يتضمنه التحليل الوظيفي المعتمد في الجامعة أساساً مهماً في وضع المعايير المثلي الذي يتضمنها دليل التقييم.
4. وضع معايير تفسيرية محددة لكل سؤال حتى يتمكن المقيم من معرفة المعنى الوصفي لكل وزن أو درجة، مع اعتبار تلك المعايير أساساً موضوعياً لتقييم الأفراد.
5. إعطاء كل سؤال وزناً يناسبه بحسب أهميته لمتطلبات الوظيفة التي يشغلها الموظف.
6. اعتماد التقييم على أكثر من جهة تقوم بتقييم الموظف مع اختلاف الوزن المعطى لكل جهة.
7. إعطاء ملف الموظف الإداري الذي يحتوي على الدوام والحوافز الإيجابية والسلبية وزناً خاصاً به.
8. الإفادة من نظام التقييم في بناء دراسة احتياجات الموظفين التدريبية وتطوير أدائهم.
خطوات إعداد دليل التقييم:- مر إعداد الدليل بمراحل عدة تمثلت في:-
أ.مرحلة الإطلاع والإفادة من تجارب الآخرين:-
1. الإطلاع على آخر الأبحاث العلمية في مجال التقييم.
2. الإطلاع على تجارب الجامعات العالمية والعربية المماثلة.
3. الاتصال بالشركات الكبرى والالتقاء بالمسئولين عن أنظمة التقييم؛ للتعرف على خبراتهم وتجاربهم في هذا المجال مثل شركة الاتصالات وشركة جوال.
4. عقد ورشة عمل لوحدة الجودة مع استضافة بعض الخبراء من داخل الجامعة وخارجها؛ لمناقشة المنطلقات وقواعد إعداد دليل التقييم وتوثيق التوصيات والإفادة منها.
ب. مرحلة الإعداد الفعلي :-
1. تشكيل لجنة من وحدة الجودة والشئون الإدارية بالجامعة لوضع أسئلة استبانات التقييم.
2. الاجتماع بمدراء من الدوائر ذات العلاقة المباشرة بالتصنيفات الوظيفية المختلفة؛ لمناقشتهم في أسئلة الاستبانة الخاصة بكل منها مع إجراء التعديلات المناسبة عليها.
3. إعداد نماذج التقييم بحيث تتضمن المحاور التالية:-
أ. المحور الأول: يختص بمواعيد الدوام ( الحضور ،الانصراف ، التأخير) الجزاءات وهذا الجزء يختص بالإدارة وقد تم وضع معايير كمية محددة وتمت حوسبة هذا الجزء بحيث تكون نتيجة التقييم لها آلياً.
ب. المحور الثاني:يتعلق بالأداء المهني العام.
ج. المحور الثالث: يتعلق بالشخصية.
د. المحور الرابع: يتعلق بالنمو المهني.
4. إعداد المعايير التفسيرية لكل بند من بنود التقييم حيث اشتمل كل بند على خمسة معايير تفسيرية يستند عليها المقيم لتحديد الدرجة المناسبة والتي تبدأ من ضعيف وتنتهي بالممتاز.
5. تم اعتماد الدرجة القصوى لكل نموذج من 100 درجة، وقسمت الأوزان بحسب النسب التالية:-
90% فما فوق ممتاز
80% جيد جداً
70% جيد
60 % متوسط
أقل من 60% ضعيف
6. عرض الدليل كاملاً على جهات الاختصاص والمسئولين عن الإدارة؛ لعمل التعديلات الملائمة ثم اعتماده.
ج.مرحلة حوسبة عملية التقييم.
حيث عملت اللجنة على حوسبة نظام التقييم بدءاً من حوسبة النماذج والدليل والمعايير والأوزان وذلك لتحقيق الأهداف التالية:-
1. تمكين المدير من إجراء تقييم شهري وفصلي وسنوي للموظف .
2. ربط أُنموذج التقييم بملف الموظف المحوسب وبأنظمة الحوافز في الجامعة بشكل آلي.
3. الحصول على تقارير متعددة تخدم أصحاب القرار في الجامعة مثل: ( تقرير بأسماء الحاصلين على درجة امتياز، جيد جداً.... في الجامعة كلها حسب كل دائرة، تقرير إجمالي بتوزيع نسب الموظفين حسب كل سؤال على حده، كشف بأسماء الحاصلين على تقدير ما أكثر من مرة خلال سنوات عدة ...)
4. الحصول على إحصائيات متعددة تتعرف من خلالها إدارة الجامعة على واقع أداء العاملين والحصول على مؤشرات تحديد الاحتياجات التدريبية لسد الفجوة بين الواقع والمأمول.
5. تمكين الموظف من الاطلاع على نتيجة تقييمه بشكل مستمر.
6. توثيق عمليات التقييم التراكمية للموظف؛ للرجوع إليها بشكل سهل وميسر.
د. مرحلة التطبيق.
عملت وحدة الجودة بالتعاون مع الشئون الإدارية على تطبيق نظام التقييم بعد حوسبته على مرحلتين:-
أ. مرحلة تجريب النظام حيث طبق على عينة من دوائر الجامعة لفحص ملاءمته ومدى وجود ثغرات، وقد اقترحت نتيجة لتلك المرحلة العديد من التعديلات.
ب. مرحلة التطبيق الشامل والذي حددت له مواعيد فصلية وسنوية يمكن إجراء عملية التقييم خلالهما.
هـ. مرحلة تقويم التقييم.
وتأتي هذه المرحلة بعد تطبيق عملية التقييم على كافة موظفي الجامعة حيث قامت إدارة الجامعة بتكليف لجنة من الخبراء وأصحاب الاختصاص في الجامعة وأوكلت إليها لتحقيق الرقابة على التقييم المهام التالية:
1- دراسة مخرجات عملية التقييم واقتراح التحسينات الملائمة.
2- استقبال اعتراضات الموظفين والنظر فيها وإصدار القرارات.
3- استدعاء المقيمين الذين ترى اللجنة عدم دقة تقييماتهم ومناقشتهم فيها.
4- تقديم التوصيات بالحوافز الإيجابية أو السلبية والعقوبات الملائمة.
وقد اجتمعت اللجنة وحددت مسار عملها في الخطوات التالية :
1. دراسة مخرجات عملية التقييم الحالية حسب الدوائر.
2. تحديد الشرائح التي ستنظر فيها وتشمل ذوي التقييم العالي جداً والمنخفض جداً وعينة من ذوي التقييم المتوسط.
3. الاتفاق على معايير لضبط التقييم والحكم.
4. تحديد من يجب استدعائهم من المقيٍمين والمقيًمين ومناقشتهم في تقييماتهم.
5. وضع معايير التظلم وتقديم الشكاوي.
6. إصدار القرارات بشأن الحالات المعنية.
7. وضع توصيات عامة بخصوص الحوافز والعقوبات الملائمة.
8. وضع توصيات بخصوص التحسينات الواجب إدخالها على النظام الحالي.
وتتطلع الجامعة بعد هذه المرحلة من خلال التغذية الراجعة إلى تطوير نماذج التقييم وزيادة عددها لتشمل الوظائف الجزئية بالإضافة إلى صبغ المعايير التفسيرية بالصبغة الكمية المحددة.
واقع تقييم الأداء في الجامعة الإسلامية قبل عام 2006
بدأت عملية تقييم أداء الموظفين الإداريين في العام 1993، وذلك باستخدام أُنموذج واحد لجميع الموظفين الإداريين، وأنموذج آخر لموظفي دائرة خدمات الحرم الجامعي، وكانت توكل عملية التقييم للرئيس المباشر فقط الذي كان بدوره يعمد إلى رفع التقييم السنوي بشكل سري للشئون الإدارية، وقد ارتبطت عملية التقييم بنظام الحوافز الإيجابية والسلبية، إلا أن هذه العملية واجهت العديد من أوجه القصور منها:-
1. عدم دقة وحيادية التقييم نظراً لكونه يتم من جهة واحدة.
2. عدم شمولية الأنموذج وصلاحيته لكل الوظائف.
3. عدم توزيع الأوزان بطريقة تناسب كل وظيفة.
4. عدم ارتباط الأنموذج بالوصف الوظيفي والمهام المحددة المطلوبة من الموظف.
5. سرية التقييم مما يضعف التغذية الراجعة التي تمثل حافزاً أساسياً لعملية تحسين الأداء.
وقد تم تطوير أُنموذج التقييم بإجراء تعديلات على بعض البنود في العام 2004، كما تم استحداث أُنموذج آخر لتقييم سكرتاريا الدوائر والكليات ليصبح العدد ثلاثة نماذج.
وقد شهد العام 2005 محاولة تطبيق النظرة العلمية الحديثة في لتقييم الأداء حيث استحدث أُنموذج ثلاثي الأبعاد لتقييم أداء مدراء الدوائر والكليات من خلال ثلاث محاور هي:-
- محور خاص بتقييم المسئول المباشر.
- محور خاص بتقييم المدير لنفسه.
- محور خاص بتقييم الموظفين لمديرهم
و يؤخذ المتوسط لنتيجة التقييمات الثلاث.
وقد لوحظ على نتيجة التقييم لعدد من المدراء ضعف في الاستجابة، وقد قام فريق من العاملين في وحدة الجودة بدراسة أسباب ضعف الاستجابة والتي تركزت في:-
1. غياب معايير واضحة للحكم الدقيق
2. عدم ارتباط أسئلة الاستبانة بالوصف الوظيفي
3. ثبات الأوزان لجميع الأسئلة رغم تفاوت أهمية كل منها، مما دفع القائمين إلى تطوير نماذج التقييم بطريقة علمية وعملية استفادت من خبرات الآخرين ومن الأبحاث العلمية المعاصرة.
نتائج الدراسة ومناقشتها.
قدمت الدراسة في إطارها النظري ومراحل تطور عملية تقييم الأداء في الجامعة ثم صياغة التجربة ومراحلها وبناء نماذجها إجابات على السؤال الأول والثاني من أسئلة الدراسة وللإجابة على السؤال الثالث "ما التوصيات المقترحة لتحسين عملية التقويم من وجهة نظر المدراء" صمم الباحثان بطاقة مقابلة لتقييم التجربة وتقديم التوصيات لتحسين عملية التقييم في الجامعة وقد طبقت الأداة على مدراء الدوائر والكليات والمراكز في الجامعة.
‗۩‗°¨_‗ـ المصدر:#منتدي_المركز_الدولى ـ‗_¨°‗۩‗
الخميس 11 ديسمبر - 17:20
